- 1 | ADOPTAR A RESILIÊNCIA COMO UMA RESPONSABILIDADE CENTRAL DA GESTÃO
- 2 | ESTABELECER UMA RESILIÊNCIA SISTÉMICA
- 3 | AUMENTAR A RESILIÊNCIA ATRAVÉS DA DIGITALIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Quando se trata de Resiliência, as empresas enfrentam actualmente vários desafios. As discussões são demasiado tímidas, as medidas demasiado pouco sistemáticas, a sensibilização ao nível da gestão é demasiado baixa. Estudos recentes realizados por consultoras de gestão como a Deloitte ou a McKinsey observam uma tendência comum – embora muitas empresas em todo o mundo estejam agora a abordar a questão (em parte impulsionadas na Europa pela nova diretiva europeia DORA), existe uma falta geral de compreensão, recursos adequados e de uma estratégia bem definida para implementar a resiliência organizacional.
Então, o que é que os líderes podem fazer para aumentar a resiliência da sua organização? Jana Meißner, sócia-gerente da Meissner – The Resilience Company, especializada em crise e resiliência, e Markus Epner, diretor da Academia da F24, o principal fornecedor europeu de software como serviço (SaaS) para a gestão de incidentes e crises, conhecem os desafios no caminho para uma organização mais resiliente. A sua receita é simples: trabalhar na e com a empresa – concentrar-se numa abordagem holística.
Resiliência na Era da Permacrise
A resiliência é normalmente descrita como a capacidade de ultrapassar circunstâncias difíceis sem sofrer repercussões duradouras. Este mesmo princípio está frequentemente subjacente ao conceito de uma empresa resiliente – uma empresa que pode enfrentar crises rapidamente e com danos mínimos. No entanto, na era da permacrise, da mudança constante e de uma série de riscos em constante evolução, precisamos de reconsiderar a definição de resistência à crise.
Mesmo no meio da nova normalidade, o objectivo final mantém-se constante: assegurar e aumentar o valor a longo prazo de uma empresa e permitir-lhe satisfazer as exigências e expectativas dos seus intervenientes num ambiente altamente complexo e de múltiplos riscos. Para além de uma gestão de crises competente, as empresas modernas resilientes devem fomentar uma multiplicidade de factores de resiliência, como a agilidade, a capacidade de aprender e de se adaptar, a capacidade de se regenerar rapidamente e a agilidade para reconhecer e aproveitar as oportunidades inerentes às crises – uma cultura empresarial que incentive a resiliência.
Markus Epner adverte: “As empresas, no entanto, esquecem-se frequentemente do facto crucial de que devem, antes de mais, dominar uma coisa: a arte de reconhecer os perigos. Sem um sistema de alerta precoce multifuncional, mesmo a melhor e mais rápida resposta será ineficaz.”
Prioridade estratégica, integração sistémica e digitalização inteligente: Os três pilares da resiliência empresarial
Em suma: para se tornarem mais resilientes, as empresas devem trabalhar em muitos aspectos e áreas diferentes. “No entanto, para se prepararem para cenários complexos e imprevistos, é imperativo evitar abordar a multiplicidade de factores de sucesso da resiliência com medidas isoladas, por exemplo, aumentando apenas a agilidade no departamento de TI. Os elementos essenciais incluem o compromisso de implementar uma estratégia de resiliência, uma integração sistémica abrangente e uma digitalização astuta”, sublinha Jana Meißner. Os especialistas destacam três tarefas principais:
- Sensibilizar para o desafio.
- Estabelecer a resiliência sistémica.
- Digitalizar de forma inteligente os processos e os canais de comunicação.
1 | ADOPTAR A RESILIÊNCIA COMO UMA RESPONSABILIDADE CENTRAL DA GESTÃO
Em conversas com gestores sobre resiliência, Jana Meißner depara-se frequentemente com afirmações como: “Acabámos de sair de uma crise de três anos; já não precisamos de praticar isso”, “Se surgir alguma coisa, nós tratamos disso” ou “Temos os vossos contactos”. Observa que muitos subestimam a complexidade da tarefa e sobrestimam as suas próprias capacidades. Alguns acreditam mesmo que a resiliência pode ser externalizada, à semelhança da cibersegurança ou dos serviços de TI. “Uma abordagem bem-intencionada, mas frequentemente ineficaz, é a criação de uma estratégia de resiliência que consiste numa equipa de projeto e numa folha de cálculo Excel”, observa Markus Epner. Salienta que a verdadeira resiliência requer uma abordagem abrangente, interligada e sistémica, bem como um compromisso genuíno para com a mudança e uma vontade de quebrar os silos organizacionais. Jana Meissner sublinha que “a viagem em direção a uma empresa resiliente deve começar a partir da gestão de topo”.
Os obstáculos: Estruturas de projeto, relatórios enganadores, falta de objectivos
“Aqueles que vêem a resiliência como um projeto assumem que haverá um resultado final num futuro próximo. Mas o caminho para uma empresa mais resiliente não é uma corrida de velocidade, mas sim uma maratona que, muitas vezes, abrange várias gerações de gestores”, explica Jana Meißner. A resiliência, tal como a gestão de crises, deve, por conseguinte, ser encarada como uma tarefa contínua ao nível da gestão, à qual devem ser dedicados a atenção e os recursos adequados.
Markus Epner identifica um problema significativo nas estruturas de informação, em que os relatórios das empresas são frequentemente descoordenados e, na pior das hipóteses, apresentam valores contraditórios. Por exemplo, o Relatório Anual de Riscos e o Relatório de Gestão de Crises podem abordar riscos diferentes, ou o departamento de RH pode seguir uma estratégia desalinhada com a equipa de gestão de riscos.
A abordagem óptima: Compreensão, consciencialização, recursos
A investigação empírica corrobora as observações diárias. De acordo com um estudo recente da Deloitte[1], três obstáculos principais impedem a obtenção de resiliência: a falta de compreensão do assunto, a insuficiente definição de prioridades no meio da multiplicidade de tarefas estratégicas e, acima de tudo, uma escassez gritante de pessoal qualificado.
Para melhorar a compreensão e a consciencialização, a resiliência deve ser um ponto recorrente na agenda da gestão. Uma orientação inicial pode ser fornecida através de uma avaliação da resiliência. Por exemplo, a norma ISO 22316:2017 descreve os termos e métodos fundamentais e aborda a resiliência organizacional através de nove áreas-chave. A Universidade de Lucerna também desenvolveu uma abordagem sistemática.
Na etapa seguinte, é aconselhável definir objectivos vinculativos e uma política de resiliência que ultrapasse as fronteiras departamentais para promover um entendimento comum e uma abordagem coordenada. A criação de um comité de resiliência como uma unidade de pessoal dedicada, semelhante a um gestor de conformidade, pode garantir que o tópico não fica em segundo plano no meio das exigências do trabalho diário. As empresas, incluindo as que se concentram na resiliência, beneficiam de uma comunicação aberta entre departamentos e da integração de sistemas e processos. Um melhor alinhamento leva a uma implementação mais eficiente das medidas planeadas. Por último, é crucial manter uma visão imparcial da situação global. Indicadores-chave de desempenho coordenados entre departamentos oferecem uma visão holística tanto dos sucessos como das áreas de melhoria.
A resiliência como uma responsabilidade de gestão: Passos iniciais
- Análise de resiliência: Submeter a sua empresa a uma avaliação da resiliência. Esta avaliação revela os pontos cegos e identifica potenciais ganhos rápidos.
- Defina objectivos claros e/ou uma política de resiliência que transcenda as fronteiras departamentais. Comunique-os abertamente e reestruture os seus sistemas de informação para os alinhar com os objectivos de resiliência definidos.
- Estabeleça um comité de resiliência como uma unidade da equipa de gestão de topo.
2 | ESTABELECER UMA RESILIÊNCIA SISTÉMICA
A resiliência começa sempre com as pessoas. Sem a atitude e o comportamento correctos da direção e do pessoal, mesmo as políticas mais bem elaboradas não servirão para nada. “A resiliência organizacional não é uma competência convencional”, observa Jana Meißner. “A resiliência resulta de uma atitude interior, de uma mentalidade”.
Os indivíduos resilientes compreendem a sua auto-eficácia. Têm conhecimento em primeira mão de onde podem confiar em si próprios e onde podem precisar de apoio. “A resiliência organizacional não deve ser confundida com pura força ou assertividade. É, pelo contrário, a capacidade de encarar os desafios como uma tarefa colectiva”, sublinha Jana Meißner. E continua: “Os gestores com uma mentalidade resiliente podem ser identificados pelo seu hábito de perguntar: “Como é que as minhas acções podem melhorar não só o meu departamento, mas toda a empresa?”
Inseparáveis: Resiliência individual e organizacional
Os trabalhadores trazem consigo diferentes graus de resiliência individual, que as empresas podem reforçar. Isto pode ser conseguido através da incorporação da resiliência no desenvolvimento do pessoal e nas discussões de feedback. “A resiliência pode ser cultivada, tanto a nível individual como organizacional”, afirma Jana Meißner. O recrutamento também representa uma alavanca crucial. “Idealmente, as empresas já abordam o tema no anúncio de emprego e procuram especificamente pessoas com o atributo “resiliência””, afirma Jana Meißner. “Isto é especialmente verdade para a gestão de topo. Hoje em dia, os gestores têm de trazer para a mesa múltiplas qualidades profissionais e pessoais. No entanto, se olharmos para os perfis de recrutamento comuns, não encontramos resiliência entre eles”, observa Markus Epner. “De facto, porque não? A resiliência pessoal é um ponto forte de liderança tão importante como as competências de trabalho em equipa ou a orientação para a solução.”
Verdadeiros Parceiros: Como as empresas contribuem para a resiliência individual
Os indivíduos resilientes possuem determinados traços de personalidade, que vão desde a capacidade de resolução de problemas, auto-eficácia, tolerância e reflexão, até ao humor, abertura e competências sociais. As empresas podem espelhar e apoiar estes factores de resiliência individual, demonstrando respeito e reconhecimento, fomentando a integração, promovendo a coesão e a fiabilidade, e transmitindo um sentimento de pertença e de cuidado.
As empresas podem estabelecer um percurso significativo durante o processo de integração. Jana Meißner explica: “A investigação confirmou que o sentimento de pertença aumenta significativamente a satisfação no trabalho”. As empresas podem fomentar ativamente este sentimento integrando eficazmente os novos empregados, promovendo o trabalho em rede entre equipas e departamentos, mostrando-se como parceiros fiáveis para os seus empregados e demonstrando um cuidado genuíno.
Deficiência estrutural: Formação sistemática
Os dois peritos estão de acordo numa questão: a ausência flagrante de formação sistemática em muitos países europeus. “Continuamos a assistir a uma deficiência estrutural neste domínio. É difícil encontrar em toda a Europa programas de ensino superior ou universitário dedicados à gestão de crises e riscos e muito menos à gestão da resiliência.
Por outro lado, a Grã-Bretanha e outros países escandinavos estão a dar o exemplo, tendo os ‘Gestores de Resiliência’ como uma posição padrão em muitas empresas”, revela Jana Meißner, que está atualmente a desenvolver um dos primeiros programas de licenciatura em resiliência organizacional com a Hochschule des Mittelstandes. Markus Epner dá também um exemplo notável do avanço dos países escandinavos: “Cerca de 150 gestores de crise participaram numa pequena conferência da F24 sobre software de gestão de crises em Oslo, um número muitas vezes superior ao que seria de esperar noutros países”. As empresas que atualmente colaboram com universidades e instituições de formação têm a oportunidade de tomar a iniciativa e lançar novos formatos de formação ou formar o seu próprio pessoal.
Estabelecer a Resiliência Sistémica: Passos iniciais
- Considerar a resiliência como uma qualidade no recrutamento e desenvolvimento de pessoal, particularmente em cargos de direção de topo.
- Apoiar a resiliência durante o processo de integração, promovendo uma integração efectiva e sendo um parceiro fiável para os empregados.
- Assumir um compromisso com a formação, por exemplo, através da colaboração com universidades.
3 | AUMENTAR A RESILIÊNCIA ATRAVÉS DA DIGITALIZAÇÃO ESTRATÉGICA
Jana Meißner acredita firmemente: “A resiliência é inicialmente independente da tecnologia e começa sempre com as pessoas. Mas o caminho para uma empresa resiliente é mais simples e mais eficiente se for especificamente apoiado por uma digitalização inteligente.”
A tecnologia pode fornecer um apoio eficiente na abertura de silos e acelerar significativamente o processo. “O que por vezes não funciona a nível humano por várias razões, por exemplo, a cooperação entre departamentos, pode ser estabelecida e promovida muito facilmente por meios tecnológicos”, diz Markus Epner com base na sua experiência. Canais de comunicação directos, ligação em rede a nível operacional, automatização de tarefas padrão – estas são pequenas medidas que podem muito rapidamente desencadear mudanças de comportamento. Uma das principais vantagens da digitalização inteligente é a automatização de processos e tarefas padrão recorrentes, como controlos, avaliações ou relatórios, e o alívio associado para as equipas.
Uma base crítica: Gestão centralizada de dados
Embora as soluções digitais de gestão de crises estejam a permitir que as empresas se preparem e lidem eficazmente com crises agudas, há um aspeto que é frequentemente ignorado: a digitalização exige uma abordagem holística e transversal a toda a empresa. “É crucial que todas as áreas trabalhem com os mesmos dados, sem redundância. Só assim os relatórios fazem sentido e as automatizações poupam recursos”, sublinha Markus.
É por isso que os fornecedores de serviços como a F24 vão mais longe com o seu conjunto de ferramentas para a Governação, Risco e Conformidade (GRC). O seu módulo de resiliência não só oferece a capacidade de analisar riscos e consequências, supervisionar medidas e monitorizar a resiliência, como também, com o seu repositório de dados único, pode integrar-se perfeitamente nos sistemas existentes, estabelecendo uma base de dados partilhada com um esforço mínimo. Isto envolve uma importação contínua de dados dos sistemas existentes para um repositório central, onde são processados e depois reintroduzidos nos sistemas originais.
Subsequentemente, toda a empresa funciona com uma base de dados partilhada e não redundante.
Um instrumento de gestão: Visualização à medida
A monitorização abrangente da resiliência é indispensável para avaliar as ameaças à continuidade e à estabilidade, melhorar a prevenção e a gestão de crises e, em última análise, garantir a resiliência e a viabilidade da empresa a longo prazo. Ambos os especialistas sublinham que, “quando se lida com funções empresariais críticas, a tecnologia deve sempre adaptar-se às pessoas e não o contrário”. As visualizações significativas e compreensíveis dos dados empresariais são o pré-requisito fundamental para tomar decisões bem informadas em momentos cruciais. Idealmente, um sistema de gestão da resiliência deve produzir análises, mapas ou radares inteligentes adaptados às necessidades pessoais de cada gestor.
Principais métricas: A resiliência pode ser quantificada?
A Social Readjustment Rating Scale (SRRS) é uma ferramenta psicológica que mede indicadores de resiliência em indivíduos, permitindo a avaliação dos seus limiares de resiliência. Essencialmente, os acontecimentos recentes da vida, como perdas pessoais, constituição de família, compra de casa ou mudanças significativas nas circunstâncias de vida, são quantificados através de um sistema de pontos. Quanto mais pontos uma pessoa acumula na escala de resiliência, mais perto está de atingir o seu limite de resiliência.
“Podemos aplicar este princípio também ao ambiente empresarial, atribuindo pontos aos factores de stress actuais, tais como pressões da concorrência, transições de gestão, perturbações na cadeia de abastecimento ou exigências ambientais dentro da empresa”, explica Markus Epner. Em termos simples, poderíamos então verificar, por exemplo, se a empresa possui a resiliência necessária para navegar numa grande reestruturação no momento atual. Se a pontuação da resiliência for baixa, pode correr o risco; se já for muito elevada devido a outras tensões, é melhor escolher um momento diferente.
Começar a melhorar a resiliência através da digitalização estratégica: Acções preliminares
- Criar uma base de dados partilhada, não redundante e actualizada de forma consistente em toda a empresa.
- Utilizar uma plataforma tecnológica interligada para promover a colaboração e a comunicação interfuncional.
- Aliviar o volume de trabalho das equipas através da automatização de tarefas de rotina repetitivas, como relatórios e avaliações.
[1] Toward True Organisational Resilience; Relatório de Resiliência Global da Deloitte, outubro de 2022, página 15
Link: Fornecedor de soluções SaaS para gestão de crises, alertas e mensagens comerciais – F24
SOBRE OS AUTORES
Markus Epner, Diretor da Academia da F24 AG desde 2022, possui uma vasta experiência em segurança e gestão de crises. Serviu como oficial das Forças Especiais durante as guerras da Bósnia e do Kosovo e trabalhou em funções de liderança no sector empresarial durante mais de duas décadas, principalmente na Lufthansa e na Boehringer Ingelheim. Markus é licenciado em Gestão de Segurança e de Crises por Kiel e em Estudos de Segurança e de Crises pela Escola de Administração da Polícia de Schleswig-Holstein.
Jana Meissner – Jana Meißner é a sócia-gerente da MEISSNER – The Resilience Company. É uma advogada altamente experiente, com um foco na comunicação de crises e uma carreira de mais de 15 anos. Jana também ensina na Universidade de Ciências Aplicadas para Pequenas e Médias Empresas em Bielefeld e é a força motriz por detrás do Grupo de Peritos em Resiliência Empresarial para o DPRG, facilitando a colaboração interdisciplinar na indústria da comunicação.
Artigo produzido por F24
